[스페셜경제] ‘렉서스와 올리브나무’로 잘 알려진 뉴욕타임즈의 칼럼리스트인 토머스 프리드먼은 2005년 ‘세계는 평평하다’라는 책을 출간하면서 단조롭고 동시적이 되어가는 세계사회를 묘사했다.

굳이 책을 잃지 않더라도 제목만으로도 대강의 내용은 짐작할 만하다. 간단히 말해서 요즘은 세계 어디를 가든지 맥도널드의 로고인 엘로우아치 아래서 거의 동일한 맛의 햄버거를 먹으며 코카콜라를 마실 수 있다는 것이다.

최근 글로벌금융시장이 움직이는 상황을 볼 때, 이는 매우 적절한 비유이다. 어제 저녁의 유럽시장 위기가 바로 오늘 아침 우리 주식시장에도 반영되고 있는 상황은 평평한 세상을 너무도 잘 비유해 준다. 이는 단순히 수출의존적 경제로 외부시장 변화에 민감한 우리나라에만 적용되는 사항은 아니다.

인도의 선섹스 지수가 되었건 일본의 닛케이 지수가 되었건 어느 나라 금융시장이든지 이러한 동조를 위반하는 움직임을 보기가 점점 더 어려워지고 있다.

나이가 든 세대는 그렇다고 치고 어린 시절부터 수많은 미디어에 노출되어 온 세대들을 보자. 최근 한류의 바람은 10여년전 중국이나 대만 등에서 불던 것과는 다른 양상을 보여준다. 과거 한류의 바람은 주로 외모가 비슷한 동양권이나 특정 세대에 국한되는 경향이 있었다.

그러나, 지금은 남미나 보수적이고 자국문화에 대한 자부심에 있어 세계최고라 할 수 있는 프랑스에서 조차 한국 아이돌에 열광하고 있다.

시각적인 차이가 극명함에도 불구하고 이러한 현상들이 일어나고 있는 원인을 구체적으로 규정할 수는 없지만 매우 강한 글로벌 동조화의 힘이 작용한다는 점은 동의하지 않을 수 없는 사실이다. 즉 세계는 평평하다. 그리고 이러한 환경이 우리에게 미치는 영향을 굳이 설명할 필요도 없이 이미 한국에서 실생활에 상당 부분 관찰이 가능하다.

그러면 이렇게 평평한 세상은 우리에게 기회가 되는가 위협이 되는가? 긍정적으로 생각하면 유사한 요구를 가진 큰 시장을 볼 수 있는 상황이라고 말할 수 있을 것이다. 그러나, 우리 옆집은 가만히 있겠는가? 누구나 커 보이는 기회를 향해 떼지어 돌진하고 있을 것이다.

누가 승자가 될 수 있을까? 평평한 세계는 트랙과 필드(track and field)로 대변되는데 달리기, 뛰기, 던지기와 같은 인간의 가장 기본적인 움직임을 겨루는 육상경기와 같다. 여기서는 가장 빠른 사람이 또 가장 근력과 지구력이 뛰어난 사람이 이긴다.

우리나라에도 메모리 반도체시장을 평정하는 삼성전자와 같이 이러한 세상에서 승자가 될 조건을 가진 회사가 있다. 하지만 대부분이 그렇지 못한 것이 현실이다. 그러나, 여기서 절망할 필요는 없다고 생각한다. 세계는 아직 그렇게까지 단조롭지 않기 때문이다. 아직까지는 완전히 평평하지 않다. 여전히 분절되어 있고 울퉁불퉁한 부분이 있다.

이와 같은 이유로 평평하지 않은 세상은 험난함이 아니라 아직 최강자라고 할 수 없는 대부분의 기업들에게는 오히려 기회이다.

글로벌 세계의 모델로 삼을만한 국가를 몇 개 떠올려 보자. 넓은 영토, 많은 인구 그리고 다양한 인종으로 대표되는 나라 미국을 꼽을 수 있겠다.

미국은 51개 주(state)가 연합한 연방국가임에도 불구하고 시골 어느 구석을 가든지 잘 정비되고 일관된 인프라와 월마트, 타겟과 같은 할인점 등 동일한 상업시설들을 볼 때 하나라는 생각이 든다.

그러나, 미국은 결코 한 나라가 아니다. 지리적으로 갈라져 있는 것은 물론이고 인종적으로도 소득수준으로도 지독하게 분리되어 있다. 동부와 서부가 상극에 가까운 가치관과 복식(服飾)을 가지고 있고, 다른 인종들은 생각처럼 섞여 공존하지 못한다. 더불어 동성연애자와 같은 새로운 인종(?)문제에 대해 주마다 각기 다른 규범과 법규를 제정하여 혼란스럽기 그지 없다.

이러한 다양성이 혼란스러운가? 습득해야 할 정보량에 압도되는가? 다시 앞의 이야기로 돌아가 보자. 여러분이 기업으로든 개인으로든 평평한 세계에서 최후의 승자가 될 역량을 갖춘 경우는 매우 드물 것이다. 그러므로, 분명히 이는 기회가 된다. 단, 당신이 이러한 다양성을 이용할 수 있다는 전제하에 그렇다.

해외로 진출한다 또는 글로벌화 한다는 것은 우선적으로 국내에만 있을 때보다 훨씬 더 다양한 환경에 노출된다는 것을 의미한다. 다양함은 수 천년 동안 단일민족을 강조해온 우리 국민에게 그리 친숙하지 않은 개념이다.

우리 국민에게 다르다는 것은 세상을 좀 더 다채롭게 만드는 이로운 것이 아니라 하나됨을 저해하는 부정적인 요인이며, 빠르게 일을 처리해 나가야 하는 상황에서 효율성을 떨어뜨리는 역정보(disinformation)이다. 이러한 다양함에 대한 부정적 인식을 단기간에 극복하기는 생각보다 쉽지 않다. 나와 다름을 인정하는 것은 너무도 극복하기 어려운 문제이다. 그러나, 다양성을 수용하지 않는다면 앞서 이야기한 기회는 찾아오지 않을 것이다.

우리나라 기업들이 10년 주기로 선포하는 비전을 보라. 많은 기업들이 “2020년 글로벌 Top10”에 상황에 따라 숫자만 바꾸어 써 놓았을 것이다. 도대체 무엇에 대해서 순위를 매기는 지 알 수 없다. 우리나라 식의 재계 순위인가? 수능시험 석차인가? 이는 생명력 없고 단조로운 평면적인 사고이다.

사과와 오렌지와 포도의 순위를 정하면 어떻게 되는가? 당도(糖度)로 순위를 정해야 하나? 산도(酸度)로 순위를 정해야 하나? 아니다. 오렌지는 오렌지를 먹고 싶은 사람들이 사과는 사과를 먹고 싶은 사람들이 찾는 것이다. 우리는 맛뿐 아니라 오렌지의 등황색을 즐기고, 사과의 사각거리는 식감을 즐기는 것이다.

아직도 기업이 해외로 진출하는 것을 국내 시장이 포화되어 갈 곳이 없고, 경계 넘어있는 저쪽 마을이 훨씬 크고 사람이 많기 때문이라고 생각하는가? 이런 단조로운 사고를 넘어서려면 먼저 다양성에 대한 인식능력을 키워야 한다.

흑백 비전으로는 오로지 명도(明圖)에 근거해 1차원의 위계적인 세계 밖에 볼 수 없다. 우리가 향하는 또는 이미 속해 있지만 인식하지 못한 글로벌 환경은 우리 예상보다 훨씬 더 다양한 차원과 스펙트럼이 존재한다. 흑백TV가 아닌 컬러TV는 부담스러운 것이 아니라 더 아름답게 즐길 수 있는 것이라고 이야기 할 수 있다면 이제 출발할 준비는 된 것이다.

다양한 요인을 가진 글로벌 환경에서 우리가 할 수 있는 것은 무엇인가? 단도직입적으로 이야기하면 평평하기도하고 평평하지 않기도 한 세계의 양면성을 조화시켜야 하는 것이다. 즉, 균일하게 해서 유리한 요소는 통일시켜주고 개별적 처리가 필요한 요소는 다른 방식으로 해결해야 한다. 결국 글로벌 경영을 한마디로 정의한다면 ‘글로벌 조정(global coordination)과 현지대응(local responsiveness)의 균형을 이루는 것’ 이 된다.

글로벌 조정이란 조직의 효율성에 역점을 둔 표현이다. 예를 들면, 관리 프로세스가 지역별로 특성이 다르다고 하여 공유하지 않는다면 엄청난 비용을 초래하게 된다.

또는 가치사슬(Value Chain)상의 수직적 위계에 해당하는 기능들을 가장 효과적이거나 효율적으로 수행할 수 있는(예: 베트남의 생산법인) 지역에 배치하고 기능들을 조합하여 조정하는 활동 등도 대표적인 글로벌 조정활동이다. 반면 현지대응은 일원화보다는 분산화를 통해 더 효과적일 수 있는 활동인데 대표적인 것이 현지 마케팅이나 영업활동이라고 할 수 있다.

그러나, 이 둘 간의 균형이 생각보다 쉽지 않다. 몇 년 전 우리나라에서 철수한 월마트를 생각해 보자. 표방하는 가치로서 EDLP(Every Day Low Price)를 달성하기 위해 월마트는 효율성을 높이는데 집중해왔다. 그 근간에는 인공위성까지 동원한 전세계 물류를 통합하는 시스템이 핵심역량으로 자리하고 있다.

글로벌 조정 중심의 역량을 가진 기업의 경우 시장에 대한 유연성은 떨어질 수 있다. 월마트는 공격적인 국내 할인점들에 비해 좋지 못한 성적으로 결국 한국에서의 철수를 결정하게 된다. 현상으로는 시장 실패로 간주할 수 있으나, 그것이 패배의 인정인지 아니면 더 큰 이익 추구를 위한 글로벌 조정 차원의 의사결정이었는지는 생각해 볼 일이다.

어쨌든 현지대응을 하는 데는 추가 비용이 발생한다. 예를 들어 같은 제품이지만 국내와 다른 규격으로 해외에서 생산한다면 새로운 금형과 설비에 따라서 새로운 공급선이 필요해 지는 등 비용이 증가한다. 이런 상황에서 꽤나 확실성 있는 시장전망이 없다면 추진이 어려울 것이다.

그렇다면, 어디서부터 단서를 찾아야 하는가? IE Business School의 판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawat)교수는 글로벌 전략분석에 거리(distance) 개념을 제시했다. 기존의 전략 분석이 특정지역의 단일 요소에 관한 분석이라면 글로벌 전략분석은 요소의 지역 간(일반적으로 본국과 진출국) 거리에 대한 분석이다.

이러한 관점은 개별속성으로서 점을 바라보는 것이 아니라 두 개 이상의 점을 잇는 관계인 선분에 집중하는 것과 같다. 즉, 그 거리가 긴 지 짧은 지에 따라 다양한 대응 방법을 결정할 수 있는 것이다. 이러한 관점은 당연히 조직운영에도 반영된다. 본국과 해당지역의 프로세스와 문화가 다를 경우 효율성을 위해서 동일한 프로세스를 이식하고 싶지만 그대로는 동작하지 않을 수 있다.

예를 들어 미국 본사에서는 철저히 경쟁에 근거한 차등적 인센티브 제도를 운영하고 있다고 하자. 물론 그 시스템이 지속됨으로써 문화도 변형되었다고 판단할 수도 있지만 본사가 속한 지역의 배경문화가 이를 지지할 때 최대의 효과를 낼 수 있을 것이다. 그런데, 일부 동양권이나 중동과 같이 경쟁이 주요 가치가 아닌 지역에서는 다른 인센티브 시스템이 필요할 수 있다.

스스로에게 질문해보라. 당신은 다름(다름은 나라는 주체로부터 거리이다.)에 얼마나 민감한가? 글로벌 경영이라고 해서 또 다른 거창한 이론이 필요한 것은 아니다. 오히려 단순하게 들릴 수 있겠지만 차이에 대한 인식능력이 중요하다.

세계적인 불황이 장기화되고 있다. 영원할 것 같은 미국의 위상이 추락한 지 오래이고 전통적으로 전자 및 자동차 경제강국인 일본 역시 체면을 차릴 입장이 아니다. 그럼에도 불구하고 아직 소수에 국한되기는 하지만 삼성전자나 현대자동차 등의 한국 대표기업들은 비교적 잘 해내가고 있다.

뿐만 아니라 중소기업들의 해외진출도 만만치 않다. 물론, 이런 배경에는 시장 규모의 한계와 치열한 경쟁, 승자독식의 현상이 심화되는 가혹한 국내 시장을 벗어나고자 하는 절망적인 현실도 담겨 있다.

사실 국내 기업의 해외진출은 이제 더 이상 초기로만 볼 수 없는 상황이다. 국내의 내수시장은 규모가 작은 탓에 수출에 의존할 수 밖에 없는 경제구조 이며, 이미 70년대 한국의 경제부흥기부터 수출만이 성장의 돌파구였다. 그러다 보니 제품이 오고 가는 거래에 대해서는 충분한 지식과 노하우를 쌓았다고 할 수 있다. 그러나, 그 이상 어떤 진전을 이뤄내고 있는 지는 자세히 살펴보아야 한다.

물론, 근 10년 동안 한국기업들의 많은 수가 단순 연락소 차원이 아니라 해외에 법인을 신설하고 회사 가치사슬 상의 중요한 기능을 담당하게 하고 있다. 또한 현지에서 독자적인 마케팅을 추진하는 사례 등이 많이 생겨나고 있으며, 최근에는 한국기업의 굵직한 해외기업 인수 소식도 종종 들려오고 있다. 그러나 여전히 많은 기업이 글로벌화 초기 단계인 국제사업부 조직의 형태를 벗어나지 못하고 있다.

국제사업부 조직은 현지의 지사 또는 법인이 독자적인 기능을 수행하기보다 국내 본사의 의사결정에 의존하는 유형으로 글로벌 조정에 편중된 구조로 볼 수 있다. 그러다 보니 양방향이 아니라 본사의 정책이나 상품을 어떻게 현지에 적용시킬 것 인가에만 집중되어 있다.

이것이 무슨 문제가 있느냐는 의문을 가질 수 있다. 진출초기이거나 비즈니스가 다른 요인으로 순항 중이라면 큰 문제점이 드러나지는 않을 것이다. 그러나 생각해 보라. 해외 진출시의 이점은 기존에 없던 장소개념의 시장이 늘어나는 것 이상의 가치가 있다.

이미 오랫동안 장기불황을 겪고 최근 더욱 고초를 겪고 있는 일본시장을 보자. 최근에 발표된 일본의 기업실적 순위를 보면 10위 안에 전통적 수출위주의 제조기업들을 제치고 미쓰비시, 스미토모 등의 종합상사들이 무려 4개가 포진해 있다.

이들 종합상사는 대부분이 과거 수출진작을 위하여 해외시장개발을 시작하였지만 오래 전부터 꾸준히 에너지 자원 등 해외자산에 꾸준히 투자를 해 온 결과 해외배당 수익이 기업 전체 수익에 절반 이상을 넘고 있다. 그 결과 엔고로 인한 수출형 기업들이 어려움을 겪고 있는 상황에서도 최대성과를 구가하고 있는 것이다.

이러한 가치나 경쟁력의 근간은 어디인가? 국가 안이 아니라 밖에서 온다. 현지에 대한 정보나 지식의 적극적 관리가 없다면 불가한 사안이다. 그 원동력을 본사의 인력들을 대거 파견하여 처리할 수 있겠는가? 현지인력들이 자발성을 가지고 움직일 수 있게 해야 한다.

정리하면 기업 글로벌화 한다라는 것은 물건이 나가고 돈이 들어 오는 것만을 의미하지 않는다. 그 역방향까지 고려한 양방향의 사업이 창출된다는 의미이다. A라는 기업이 해외로 진출하면서 본사는 여전히 A가 되어서는 곤란하다. A’가 되었든 AB가 되었든 진출지역을 변화시키는 것뿐만 아니라 자신도 변화할 준비가 되어 있어야 한다는 의미이다. 그러한 차원에서 우리는 아직 너무 강한 자아를 가지고 있다.

한국기업들은 이제 다른 게임을 해야 하는 시기임을 주목해야 한다. 현대자동차, 삼성전자 등은 이미 글로벌화 단계의 중반을 넘어서면서 영토확장뿐만 아니라 글로벌 조직으로의 변화를 모색하고 있다. 후발 진출 기업들도 학습효과로 인하여 진출 단계들이 단축되거나 생략되면서, 양방향의 글로벌화가 가속화될 것이다.

사실 이머징 마켓에 진출하는 유형 중 상당 수가 현지의 법률적 요건 및 시장상황 등으로 인해서 합작 형태를 띠는 경우를 고려할 때, 기존의 단독 진출이나 기업 운영과는 매우 다른 양상을 보일 수 밖에 없다.

또한, 세계적인 불황에도 불구하고 한국기업들은 비교적 선전하고 있으며 달러 보유량도 상당한 것으로 평가되고 있다. 따라서, 국제적인 불황에 저평가된 기업을 중심으로 조만간 인수합병이 활발해 질 것으로 판단된다. 인수합병은 기회이기도 하지만 기존에 차근히 계단을 밟는 글로벌화 단계와는 달리 그 즉시 관리 리스크를 급격히 상승하게 만드는 요인이 된다.

특히, 인수후 통합작업(PMI: Post Merger Integration)에서 재무적이거나 시스템적인 문제는 가시성이 큰 만큼 통합이 비교적 용이하지만 조직의 문화는 파악이 힘들고 체계적인 노력의 효과가 직접적이지 않은 영역이다. 결국 완전한 통합은 사후에 상시적인 상호작용을 통해 이루어질 수 밖에 없음을 의미한다.

모순된 두 가지 성격의 세계를 담을 수 있는 마음의 그릇은 어떻게 생겼을까? 우리는 그것을 글로벌 마인드라고 지칭한다. 글로벌 마인드의 정의가 어려운 것은 단순히 무엇을 잘 할 수 있다는 식의 역량정의가 아님에 있다. 마인드란 표면적으로 태도보다 더 깊이 들어간다면 가치와 관련된 내용이다.

주재원 파견과 관련된 해외경험이 많았던 한 임원과의 인터뷰에서 해외현지에서 당면하는 많은 문제들을 어떤 사람이 해결할 수 있냐고 질문했을 때 돌아온 답변은 ‘좋은 인성을 갖춘 사람’이었다.

그렇다면 좋은 인성은 무엇인가? 서울대 문용린 교수가 한 TV강연에서 언급해서 알려진 ‘정약용 책배소(정직, 약속, 용서, 책임, 배려, 소유)’의 관점은 글로벌화를 대면하는 바람직한 인성이라고도 할 수도 있겠다. 글로벌 마인드가 도덕강좌냐고?

그러나, 실용적으로 생각해도 적절한 접근법이 된다. 글로벌 마인드의 개발은 조직문화 및 기타 글로벌화 과정에서 발생할 수 있는 여러 가지 문제점을 해결할 수 있는 좋은 방법이 될 수 있기 때문이다.

글 / 유덕현 대표(에듀케이시아 주식회사(www.educasiainc.com) 대표이사)